隨著國內經濟的發(fā)展，呼叫中心的價值越來越明顯，規(guī)模化發(fā)展是目前許多呼叫中心的重要戰(zhàn)略。大多數(shù)具有一定規(guī)模的呼叫中心會通過來電、電子郵件、網站、傳真、回撥等方式聯(lián)系客戶，因此，我們也可以稱其為“客戶聯(lián)絡中心”。
國內有少數(shù)幾個超過1000個座席的大型呼叫中心。與小型呼叫中心相比，大型呼叫中心更難管理。筆者將從以下幾個方面討論我國大多數(shù)大型呼叫中心的困難和不足，以及有哪些改進措施。

難點之一：招工難
大型呼叫中心擁有數(shù)百甚至數(shù)千名員工，每年的離職率可高達20-30%左右。需要有一個全新的人事更替概念。人員流動并不僅僅指那些離職的員工，還包括那些內部轉崗的員工，即不再參與生產的員工才算人員流動。損耗應按月計算。如果一月份流失率為3%，預計全年流失率為3%*12=36%。

為了保證呼叫中心的正常運轉，HR部門需要預測全年和季度的離職率，并開展招聘前期工作，以免“被動挨打”。如果8月份是某呼叫中心的離職高峰，人力資源部門需要提前招聘，確保新招聘的員工經過培訓，能夠在8月份上崗，以彌補人員缺口。

HR的工作非常重要，做得好不好直接影響呼叫中心的成本和效益。如招聘不合格的客服代表，向客戶提供劣質服務，導致客戶多次來電，造成服務水平下降。如果客戶打不進來，也會導致客戶滿意度下降，不滿意的客戶態(tài)度變壞，影響其他好的客服代表。好的客戶服務代表會為客戶提供劣質的服務，造成惡性循環(huán)，企業(yè)成本必然上升。因此，招聘工作非常重要。

大型呼叫中心的人力資源部門總是對招聘感到厭倦，不僅是因為高離職率，還因為招聘一個職位到應聘者數(shù)百人，飽受人員選拔之苦。筆者建議，首先明確招聘崗位的最低技能，比如招聘客服代表的最低技能，比如WINDOWS系統(tǒng)操作能力、打字能力、普通話水平等。根據這些最低技能要求，設計測試軟件對考生進行層層篩選。如果第一次測試是打字測試，系統(tǒng)設置60字/分鐘的最低要求。系統(tǒng)記錄通過測試的考生，并通知他們參加下一輪語音測試?？忌胀ㄔ捒赏ㄟ^拼音選擇題或計算機語音識別系統(tǒng)（有條件的）進行測試，系統(tǒng)記錄成績。操作WINDOWS系統(tǒng)的能力可以在考試的過程中體現(xiàn)出來。如果連系統(tǒng)都不會用的人無法通過打字測試。HR只需從系統(tǒng)中導出通過打字測試和普通話測試的應聘者名單，通知他們進行最后的面試。這樣可以廣泛地挑選人員，同時確保新聘人員具備所需的最低技能。

難點二：調度難
大型呼叫中心人員眾多，管理人心尤為重要。一個好的調度工程師應該使用最低的人力資源成本來適應交通。而大型呼叫中心的調度師可以說是最不稱職的調度師，因為他們大部分時間都在人員的調度上；同時，他們也是最痛苦的排班工人，因為他們要平衡員工的需求和企業(yè)的需求。大型呼叫中心注重人性化管理，排班有很多難以逾越的障礙，如班次起止時間、每周固定休息日、連續(xù)工作日不超過3天、班車要求等，滿足這些原則后，排班員幾乎不用做流量預測就能安排人員，因此是最不稱職的排班員。但是，服務水平是一把利劍，必須完成。排班工程師只能在一般原則不變的前提下，絞盡腦汁進行細節(jié)調整，讓時間流量更好貼合，盡可能平衡員工和企業(yè)的需求。調度人員面臨著向員工解釋任何輪班變化的壓力，因此他們也是最痛苦的調度操作員。

為了進行人性化管理，讓服務水平達標，中心經常采用鐘點工的機制。比如，一些大型呼叫中心會招募學生、殘疾人、家庭主婦等特殊群體，覆蓋其高峰流量。
難點三：服務一致性難

培訓是大型呼叫中心的另一項緊迫而重要的任務。他們希望客戶能有一致的體驗，即當客戶問同樣的問題時，不同的客服代表給出同樣的答案。他們的理想狀態(tài)是像麥當勞一樣，裝薯條的動作一樣，給顧客的薯條味道一樣。然而，這是很難做到的。我們來看看客戶咨詢的流程?？蛻糇稍儐栴}--客服代表在頭腦中處理，聽完后轉換成自己的語言--客服代表向客戶確認是否在問這樣的問題--客戶在頭腦中處理，聽完后轉換成自己的語言……重復此過程直到調用結束。這個過程中有一個很大的信息偏差問題，就是在頭部加工的過程會因人而異。大型呼叫中心如何避免這個問題？

大型呼叫中心的管理者大多會針對不同業(yè)務點制定統(tǒng)一的接聽口徑交給客服代表，但效果往往讓管理者頭疼，員工用一致口徑接聽總是有些尷尬。管理者對業(yè)務不熟悉，又是離客戶聲音最遠的人，口徑不切實際在所難免。然而，民間智慧是無窮無盡的。筆者建議，每天聽錄音，從客服代表每天的回答中選出最佳答案，作為一致的講解口徑。我相信效果會更好。在條件允許的情況下，還應對人民群眾拍攝的優(yōu)秀口譯口徑進行案例分析，與全體人員共同學習，學習他人優(yōu)秀的服務態(tài)度和智慧的答疑技巧。

難點四：現(xiàn)場人員管理難
大型呼叫中心人員眾多，員工工作時間和排班達標率難以控制。他們經常將員工分成幾個小組（大約20人/班），安排一名組長管理小組成員，并由現(xiàn)場巡視的主管監(jiān)督這些組長控件，會有輔助監(jiān)控系統(tǒng)。這看起來似乎很好，但事實并非如此。他們會發(fā)現(xiàn)，很多員工被安排在當天上班，所有員工都被簽入系統(tǒng)接聽電話，但服務水平仍然很低。因為客服代表雖然簽入系統(tǒng)，但并不是在為客戶服務。人多，精明的客服代表往往懂得鉆CTI漏洞偷懶。

為了全面了解每位客服代表的工作情況，大型呼叫中心會進行數(shù)據管理，對員工的綜合數(shù)據進行分析。數(shù)據管理的層級是指行政級別的劃分。班組長管理20名班組員工的數(shù)據，現(xiàn)場巡視主管管理所有班組成績的數(shù)據，檢查班組長的管理情況。

大多數(shù)大型呼叫中心意識到平均數(shù)管理的不足，普遍采用標準差管理，找出標準差以外的兩頭，特別注重最后20%的“尾部”管理。組長通過數(shù)據分析員工的狀態(tài)，把結果告訴員工，并告訴他們如何改進并給予指導。

難點五：積壓投訴難以辦結大型呼叫中心每天要接到10萬個客戶來電，其中很多都要投訴。多數(shù)大型呼叫中心考核投訴處理的準確性，如要求48小時回復、2個工作日回復等。投訴處理人員經常需要加班以完成積壓的投訴。大型呼叫中心流程復雜，部門之間在理念上會出現(xiàn)理解不一致的情況，更容易增加投訴單積壓。比如，企業(yè)向客戶承諾，24小時內回復電話投訴，13時，就有客戶投訴?？头硖峤涣斯危⒏嬖V客戶他的投訴將在24小時內得到答復。投訴工單處理人員于17時接到工單，投訴工單處理人員于次日17時回復客戶，又得到客戶投訴。為什么客戶投訴24小時內沒有得到答復？

我們需要定義周期時間，即從客戶發(fā)出需求到客戶根據客戶期望收到解決方案的時間出現(xiàn)上述問題，企業(yè)承諾客戶將在24小時內回復電話投訴結果。對于一個7*24小時服務中心，計算周期應從客服代表13:00提交工單開始，到次日13:00為24小時，即投訴工單處理人員應在次日13:00前回復客戶。

難點六：難以增強員工工作自豪感
國內呼叫中心員工普遍有自卑感，天然地將自己置于社會弱勢地位，感覺好像被客戶欺負，這與國外呼叫中心有很大不同。大型呼叫中心的員工也有同樣的問題。員工的自卑心理使其產生自我保護意識，往往導致與客戶較真或服務態(tài)度差。很多大型呼叫中心的管理者都看到了這個問題，試圖從多方面提高員工的工作自豪感。比較成功的方法是改地址，比如把接線員改為“座席代表”，把班組長改為“客服經理”，給員工印制名片，增強員工的工作意識和自豪感。

以上是我在大型呼叫中心中看到的一些問題，并提出了一些建議，希望能增加大家對大型呼叫中心的了解。

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